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IT-Kosten: Abspecken mit ITIL

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Anshu Jain und Jürgen Fitschen schauen aufs Geld. Unter ihrer Führung soll die Deutsche Bank bis 2015 bei der Infrastruktur jährlich 1,7 Milliarden Euro einsparen. Mit dem Dauerthema IT-Kosten sieht sich derzeit auch die restliche Bankenwelt wieder stärker konfrontiert. Alle wollen sich für härtere Zeiten wappnen. Doch wo noch sparen, ohne dass es an die Substanz geht? Die IT Infrastructure Library (ITIL) schafft Klarheit.

Den Durchblick braucht insbesondere das Private Banking. Es kämpft seit der Finanzkrise mit hohen IT-Kosten. Ihr Anteil an den Gesamtausgaben ist nach einer Studie von Eurogroup Consulting seit 2007 von 23 Prozent auf mehr als 27 Prozent gestiegen. Dahinter steckt ein Teufelskreis: Alte IT-Systeme verschlingen einen Großteil des seit Jahren knappen Budgets, mit dem Rest werden Regularien umgesetzt und das komplexe Geschäft bewältigt. „Für den Abschied von teuren Altlasten fehlt häufig das Geld, obwohl hier langfristig am meisten eingespart werden könnte“, meint afb-Vorstand Jan Ph. Wieners.

Auch die Autoren der Eurogroup-Studie glauben: Statt sich auf Altlasten zu konzentrieren, sollten Banken ihre IT-Kostenstruktur verbessern und dabei einer übergreifenden IT-Strategie folgen. Dem widerspricht die „Rasenmähermethode“, bei der die Budgets aller Kostenstellen pauschal um einen festen Prozentsatz gekürzt werden. Sie ist im IT-Bereich weit verbreitet. Dort lässt sich die Kostenstruktur aufgrund vieler Kostenarten und der starken Verzahnung mit den Fachbereichen schwer überschauen. Doch nur wer genau weiß, wo er investieren muss, kann langfristig sparen.

Mit ITIL wird IT kalkulierbar

Hierfür bietet das ITIL Financial Management einen hilfreichen Prozess, der im ITIL-Buch „Service Strategy“ zu finden ist. Anhand der beschriebenen Best Practices können Banken ihre IT-Service-Kosten über die Teilprozesse Budgeting, Accounting und Charging besser verwalten. „afb macht mit ITIL generell seit Jahren gute Erfahrungen“, berichtet Wieners: „Die IT wird kalkulierbar, ihr Nutzen für das Business messbar.“ So lassen sich mit ITIL Financial Management die Kosten genau zuordnen – bis hinunter zum einzelnen Service.

Beim „Budgeting“ planen Banken – meist einmal jährlich – künftige IT-Ausgaben und nehmen bei Bedarf jederzeit Anpassungen vor. Der Prozess „Accounting“ vergleicht die aktuellen Kosten für das Service-Delivery mit den veranschlagten. Budgeting und Accounting sind allerdings mit dem zentralen Rechnungswesen abzustimmen, außerdem sollten sie klaren Richtlinien folgen. So sollte das Unternehmen vorab die Kostenarten, die Aufteilung für die Verrechnung, das Verfahren bei Budgetabweichungen und den Verteilerschlüssel für Overhead-Kosten festlegen. „Charging“ dient schließlich der Verrechnung der IT-Services und ist nach ITIL optional.

Wer für jeden Service herausfinden möchte, ob er den Aufwand lohnt, zu teuer oder vielleicht sogar verzichtbar ist, benötigt darüber hinaus die Anbindung an das Service Level Management. Dieser Bereich erfasst nämlich die Service-Anforderungen gemäß den Geschäftszielen, überwacht die Einhaltung der Level und dokumentiert sie. Für Wieners ist ITIL deshalb auch „ein hervorragendes Werkzeug, um auf vielen Ebenen erfolgreich mit Dienstleistern zu kooperieren.“

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